Face à la diversité culturelle de l’Europe centrale et orientale, Superbet a su tirer parti de sa connaissance fine des marchés locaux pour construire un modèle gagnant. Adam Lamentowicz s’est confié à SBCNews.
Lors d’une interview avec SBCNews, Adam Lamentowicz, Chief Commercial Officier de Superbet CEE, s’est confié sur la stratégie du groupe. Une stratégie centrée sur la culture, la technologie et l’autonomie locale, l’opérateur impose son leadership face aux géants du secteur.
Comprendre les cultures pour gagner les marchés
Dans l’univers hautement concurrentiel des jeux d’argent, rares sont les opérateurs capables d’exploiter les différences culturelles comme un avantage stratégique. Superbet, maison mère de Napoelon Games et fleuron du secteur en Europe centrale et orientale (CEE), en est un exemple éclatant.
«Nous savons ce que veulent nos clients, et comment entrer en résonance avec eux.»
Ancré dans des marchés aux identités fortes comme la Roumanie, la Pologne ou encore la Serbie, le groupe a su bâtir une approche localisée, en rupture avec les méthodes standardisées des géants internationaux. Là où beaucoup appliquent un modèle unique à tous leurs marchés, Superbet privilégie une stratégie décentralisée, laissant à chaque équipe locale le soin d’adapter l’offre aux attentes culturelles et sociales de ses utilisateurs.
Une stratégie locale face à la globalisation
La force de Superbet repose sur un paradoxe : penser local pour gagner global. Ce choix stratégique s’illustre dès la genèse de l’entreprise, née en Roumanie, où elle s’est imposée comme leader du retail puis du digital. Fort de cette expérience, le groupe a étendu son empreinte à la Pologne, la Belgique, et plus récemment à la Serbie, en appliquant un principe simple : chaque pays est unique.
Adam Lamentowicz explique :
«Nous voulons être perçus comme un opérateur local dans chaque marché, pas comme un groupe étranger qui se contente d’y opérer.»
Cette posture offre à Superbet une agilité rare, lui permettant de bâtir une relation de confiance avec les joueurs et de s’ancrer durablement dans le paysage culturel.
Technologie propriétaire et ADN client-centric
Si la culture est un pilier, la technologie est le levier. Superbet investit massivement dans l’innovation via des solutions développées en interne. Grâce à sa technologie propriétaire, l’entreprise peut adapter son produit aux tendances locales, sans attendre des validations centralisées.
Cette orientation technologique n’est pas une fin en soi. Elle vise à offrir des expériences digitales fluides, intuitives et engageantes, en phase avec les usages des communautés locales.
«Nous sommes une entreprise véritablement orientée client. Tout notre modèle opérationnel est pensé pour dépasser leurs attentes.», souligne Lamentowicz.
L’entreprise ne se contente pas d’offrir des cotes compétitives. Elle développe aussi des contenus exclusifs, des outils statistiques, et même des fonctionnalités sociales, pour élargir l’expérience utilisateur au-delà du simple pari.
Intégration dans la culture locale
Autre axe de différenciation majeur : l’intégration de Superbet dans les cultures sportives locales. À travers des partenariats avec des clubs emblématiques, des campagnes marketing intégrées et des collaborations avec des artistes et influenceurs, la marque devient un acteur central du divertissement sportif.
En 2025, une tendance majeure observée par Lamentowicz est l’émergence d’expériences cross-verticales mêlant sport, musique et culture urbaine. En Europe, cette convergence crée de nouvelles formes d’engagement, qui vont bien au-delà du produit de jeu lui-même.
«Nous assistons à la naissance de véritables communautés autour des marques de paris sportifs.»
Positionnement responsable
Mais la réussite de Superbet ne repose pas que sur le marketing. Le groupe s’illustre aussi par son engagement en faveur d’un jeu responsable et d’une concurrence saine. Face à la montée des opérateurs illégaux en CEE, qui profitent des restrictions publicitaires pour attaquer plus agressivement les marchés, Superbet adopte une posture proactive.
L’entreprise participe activement aux fédérations professionnelles locales, comme FedBet en Roumanie ou PIGBRiB en Pologne, et dialogue avec les régulateurs. Elle est également membre de l’EGBA depuis fin 2024, et a publié en 2025 son premier rapport de durabilité. Son but est de promouvoir des standards communs à l’échelle européenne, et de lutter efficacement contre le marché noir.
Saturation du marché ? Pas pour Superbet
Contrairement à certains discours alarmistes sur la saturation du marché, Superbet y voit au contraire un terrain d’innovation.
Pour Lamentowicz :
«La saturation ne survient que lorsque les opérateurs cessent d’innover.»
En diversifiant son offre, du sport aux contenus éditoriaux, des statistiques aux réseaux sociaux, Superbet entend continuer à élargir sa base d’utilisateurs.
Cette dynamique est rendue possible par la montée en sophistication des consommateurs en CEE.
À mesure que des multinationales lorgnent les marchés d’Europe centrale, Superbet continue à se distinguer par sa maîtrise du terrain. Là où d’autres apportent des moyens, le groupe roumain oppose une connaissance intime des usages et des cultures.