Loin d’adopter une stratégie uniforme, Superbet adapte ses leviers de croissance en fonction des régions. Tandis que l’Europe centrale et orientale repose sur la maturité, l’ancrage culturel et l’innovation, les marchés émergents comme le Brésil imposent d’autres règles du jeu. Dans son interview avec SBC News, Adam Lamentowicz explique ces choix.
Croissance à géométrie variable
Dans son interview avec SBC News, Adam Lamentowicz, Chief Commercial Officier de Superbet CEE, a expliqué la stratégie à contre-courant utilisée par Superbet sur les différents marchés. Selon lui, l’uniformité est un piège courant pour les grands opérateurs du jeu d’argent. Superbet s’en distingue par une conviction forte : chaque marché appelle une stratégie distincte.
Dans les pays d’Europe centrale et orientale (CEE), où le groupe est solidement implanté, l’approche repose sur l’enracinement local, la technologie propriétaire et l’innovation produit.
En revanche, sur des marchés émergents comme le Brésil, la conquête passe par une lecture plus prudente, marquée par une compétition extrême et une régulation mouvante.
Cette capacité à faire varier les leviers de croissance selon le contexte régional est devenue une marque de fabrique pour Superbet. Elle permet au groupe d’avancer sans fracture stratégique, tout en maximisant les opportunités propres à chaque territoire.
CEE : le terrain d’excellence historique
Née en Roumanie, Superbet a bâti son succès initial en capitalisant sur une compréhension fine des attentes culturelles locales. Dans cette région, l’opérateur ne se comporte pas comme une multinationale classique, mais comme un acteur enraciné, reconnu pour son engagement communautaire et son respect des spécificités nationales.
Loin d’être une zone périphérique, l’Europe centrale est perçue par Superbet comme un bassin d’utilisateurs matures et exigeants, dans lequel l’innovation est non seulement attendue, mais décisive.
Le modèle CEE de Superbet repose sur :
- des équipes locales autonomes,
- des produits sur mesure,
- une présence physique et digitale forte,
- un ancrage culturel à travers le sport et le divertissement.
Brésil : un environnement concurrentiel sous haute tension
En opposition à cette stratégie maîtrisée et stable, le Brésil représente un tout autre défi. Récemment régulé, ce marché d’Amérique latine attire les plus grands noms du secteur, créant une compétition féroce à la fois sur les prix, le marketing et l’innovation.
Alex Fonseca, CEO de Superbet Brésil, avertit :
«La concurrence est intense et va s’accentuer avec la régulation. Nous devons apprendre vite et faire preuve de flexibilité.»
Dans ce contexte, l’expérience CEE ne peut être simplement répliquée. Elle doit être adaptée aux spécificités du marché brésilien, où la culture du jeu, les habitudes numériques et les enjeux de canalisation sont fondamentalement différents.
Superbet adopte donc une posture plus expérimentale, testant des modèles hybrides tout en misant sur des partenariats locaux et une forte compliance pour se différencier sur un marché encore instable.
Deux modèles, une même vision : l’adaptabilité
Qu’il s’agisse de marchés historiques ou d’expansions récentes, Superbet applique une logique constante : l’écoute des comportements consommateurs et l’adaptabilité des produits. Là où beaucoup d’opérateurs imposent un modèle global aux territoires locaux, Superbet préfère co-construire ses offres avec ses équipes sur place.
Cette souplesse lui permet de rester compétitif dans des environnements aux logiques divergentes :
- En CEE : la régulation est mature, la concurrence est stabilisée, et l’innovation produit fait la différence.
- Au Brésil : la régulation est récente, les acteurs se battent pour des parts de marché, et la notoriété prime souvent sur la profondeur produit.
Là où l’Europe centrale valorise la fidélisation et l’expérience utilisateur, le Brésil exige agressivité commerciale, rapidité d’exécution et adaptation continue à des règles qui évoluent.
La question de la rentabilité à long terme
Cette différence de maturité impacte également la structure des investissements. En CEE, Superbet bénéficie d’un socle solide, générant des revenus réguliers. L’objectif est l’optimisation, la diversification des produits et l’enrichissement de l’expérience client (contenus statistiques, réseaux sociaux, outils de suivi, etc.).
À l’inverse, au Brésil, la priorité reste l’acquisition de parts de marché. Cela implique une pression constante sur les coûts d’acquisition, les promotions et le service client. Il s’agit d’un pari à moyen/long terme, où la rentabilité est suspendue à l’évolution du cadre réglementaire et à la capacité de l’entreprise à fidéliser sa clientèle une fois le marché stabilisé.
Une stratégie assumée
Face à cette double réalité, Superbet assume une stratégie « glocale » : globale dans la vision, locale dans l’exécution. Ce modèle repose sur des centres de décisions décentralisés, une technologie interne modulable et une culture d’entreprise centrée sur le client, quel que soit le marché.
«Nous voulons être perçus comme un opérateur local, peu importe le pays. C’est notre plus grande force face aux géants internationaux.», déclare Lamentowicz.
Pour Superbet la fidélité client ne s’achète pas avec des bonus. Elle se construit avec de la pertinence culturelle, de la transparence et de la responsabilité.
Alors que d’autres opérateurs cherchent à dupliquer un modèle unique sur plusieurs continents, Superbet adopte une voie plus exigeante, mais potentiellement plus durable. En différenciant ses approches selon les marchés le groupe maximise ses chances d’éviter les effets boomerang des stratégies « one-size-fits-all ».